APUNTES SOBRE LA FUNCIÓN DE INTELIGENCIA

Este análisis desarrolla temas relacionados entre la función de inteligencia y la toma de decisiones en sus diferentes niveles.

En los últimos años en diferentes países de Latino américa  se ha venido cuestionado la función que realiza la actividad de inteligencia en apoyo de la toma de decisiones, se viene idealizando la existencia de limites casi cual murallas físicas entre los diferentes niveles de la función y tareas que realiza la inteligencia, si bien por su naturaleza la inteligencia nace de la abrumadora recolección de las diferentes informaciones con las muy diversas metodologías y procedimientos que implica  la producción de la inteligencia misma y teniendo como consumidor del producto final diferentes actores con poder de decisión, estos productos y las informaciones interactúan entre las diversas agencias y dependencias para la producción de inteligencia para que sea de mayor calidad y con el mínimo grado de incertidumbre al menos debería ser así, (digo esto por ciertas excepciones producto del falso celo profesional entre algunas agencias que no comparten las informaciones de interés) recayendo estas tareas en el trabajo que  realizan los analistas  que ven las piezas de cual piezas de un rompecabezas, para al final poder observar la figura de la prospectiva y diversos escenarios sobre amenazas y  casos de interés, los procedimientos como la doctrina de la misma inteligencia varia, se reconstruye, se perfecciona y se transforma con el avance de las nuevas tecnologías, comportamientos sociales y de cómo se mueve el mundo; debemos entender que los servicios de inteligencia son organismos de la administración pública que realizan también una gestión pública al servicio  en beneficio del estado y de la nación, pues la función de inteligencia sirve a la toma de las decisiones de quienes lideran los organismos del estado en los diferentes niveles de poder, en este contexto la función de inteligencia realizan cuatro (04) funciones (Lowenthal 2012).

1. Evitar las sorpresas estratégicas y en lo posible las tácticas. (esto implica obtener, procesar   información y proyectar la evolución de los actores, acontecimientos y tendencias que supongan riesgos y amenazas a la seguridad debiendo diferenciarse entres sorpresas tácticas y estratégicas, hay tendencias o escenarios que pueden detectarse “ver la figura del rompecabezas en un primer plano” y otros no  por diversas variables, pero entiéndase que estas sorpresas tácticas se convierten en estratégicas por cómo se configuren y el impacto coyuntural que traen consigo.
2.  Proporcionar asesoramiento experto permanente. (En nuestro país no hay una experticia o una cultura de capacitación para el hombre de inteligencia es más se quiso desterrar la inteligencia misma dentro de las FFAA, la formación de un hombre y gestor de los servicios de inteligencia  requiere un sostenimiento en el tiempo dentro de la actividad misma de la inteligencia que le da la experiencia en contraposición de los altos responsables políticos que tienen un tránsito fugaz. Además, muchos de esos altos cargos poseen un historial limitado o inexistente en cuestiones de seguridad nacional, por lo que los servicios y unidades de inteligencia junto con el capital humano de los órganos de inteligencia suponen una valiosa fuente de conocimientos y experiencia.
3. Asesorar al proceso político. Relacionado con la función anterior, en su quehacer diario el gobierno necesita inteligencia estratégica y actual que contextualice las situaciones, ofrezca perspectiva, complemente la información de los medios de comunicación y fuentes abiertas, ofrezca valoraciones, y la base de esto la proporciona los niveles básicos de inteligencia y donde se inicia la recopilación de las informaciones.
4. Mantener el secreto de la inteligencia, necesidades y métodos. Otra de las funciones clave de los servicios es la Contrainteligencia. Es decir, la protección de la inteligencia en su triple acepción de institución, proceso y resultado (debe potenciarse la función de contrainteligencia como una pieza fundamental dentro de la arquitectura de la inteligencia)

La inteligencia tiene un producto y diversos consumidores, este producto resultante tiene como “Fin” reducir la incertidumbre para la toma de decisiones, disminuir o reducir no despejar por completo la incertidumbre es una falacia desterrarla por completo, pues la incertidumbre existirá siempre; esto se ha querido mejorar cambiando y mejorando los procesos y técnicas en el procesamiento de las informaciones ya que en el proceso de análisis de las informaciones al existir ciertos vacíos en nuestra actual doctrina se ha corregido esto reiniciando el ciclo al volver a reorientar el esfuerzo de búsqueda de las informaciones para permitir realizar un adecuado análisis, pero como dije líneas arriba por muy eficaz que sea un servicio de inteligencia no puede despejar por completo la incertidumbre que envuelve ese tipo de cuestiones, según Lowenthal (2012), la verdad no puede ser el estándar de calidad de la inteligencia. En su acepción más absoluta, la verdad resulta muchas veces inalcanzable. Ante el desafío que suponen la complejidad, la información incompleta o las intenciones futuras, lo máximo que puede ofrecer una organización de inteligencia son análisis que inspiren confianza por la honestidad, rigor y profesionalismo con que han sido elaborados.

Otro aspecto a destacar es la relación entre inteligencia y toma de decisiones, en especial cuando los consumidores de la inteligencia son responsables políticos, lo que se espera del profesional de inteligencia es que explique a los decisores políticos qué ha sucedido, qué está ocurriendo en el momento presente y por qué, y cuáles son los probables escenarios futuros; acercándose la proyección que estima la inteligencia esta se convierte en un multiplicador de fuerza que contribuye a que las políticas sean también inteligentes. Pero aunque la inteligencia como resultado pueda convertirse en parte integrante y destacada de la decisión, como es presentada en un formato ya establecido (apreciación, nota de inteligencia, exposición  y/o resumen ejecutivo) es solo asesoramiento distinto en su naturaleza de la decisión política.

Si ante un asunto complejo la organización de inteligencia se inclinara abiertamente por una determinada forma de acción, correría el riesgo de comprometer la credibilidad de sus análisis, se podría sospechar que sus valoraciones privilegian aspectos acordes con la estrategia propuesta y que relegan aquellos que la contradicen; de este modo existe una diferencia notable entre las organizaciones de inteligencia y la mayoría de los organismos públicos. Éstas crean y gestionan conocimiento, y hacen uso de él cuando actúan sobre la población objeto de sus políticas públicas a nadie le sorprende que sea así en los organismos públicos de la administración del estado; sin embargo, en la inmensa mayoría de los casos las organizaciones de inteligencia no pueden utilizar su propia inteligencia para actuar sin embargo la brindan y ponen a disposición para que el órgano decisor ejecute acciones.; su función en el nivel estratégico se limita a asesorar al decisor político para que este opte por las acciones que estime convenientes, acudiendo para ello a otras ramas de la Administración. Por otra parte, la relación entre inteligencia y toma de decisiones políticas no siempre es fluida a veces los decisores políticos no entienden la contribución de los servicios de inteligencia a la toma de decisiones. En otras ocasiones, demandan y se muestran receptivos a la inteligencia actual pero relegan la estratégica o los decisores tienen puntos de vista muy definidos y una agenda política ya fijada, lo que disminuye el interés por los análisis que los contradigan (Petersen, 2011). En este sentido, Odah Leslau (2010) propone un modelo para clasificar la influencia de la Inteligencia sobre los decisores en función de tres variables:

1. Actitud de los decisores políticos,
2. Actitud de quienes elaboran y presentan la  inteligencia, y
3. Prestigio de la organización de inteligencia dentro del aparato del Estado. A partir de ellas Leslau prevé las distintas posibilidades pasando por una situación intermedia donde los decisores políticos prestan atención a la información bruta obtenida pero anteponen su propio análisis al facilitado por el servicio de inteligencia.

     Entre las diversas situaciones llama la atención sobre la politización de la inteligencia que se produce cuando entra en crisis la membrana permeable que, según Mark Lowenthal, separa el ámbito de la inteligencia y el de la política. Permeable porque los decisores políticos pueden legítimamente hacer valoraciones sobre el trabajo inteligencia pero, como ya hemos señalado, los analistas no pueden ofrecer recomendaciones de carácter político. De acuerdo con Lowenthal existen varios tipos de politización de la inteligencia:

En primer lugar, cuando los analistas alteran consciente mente la inteligencia para respaldar determinadas políticas.

En otros casos, son los decisores políticos quienes se sirven de ciertos procedimientos para influir a su favor sobre el trabajo de la inteligencia.

En algunos casos la repetición de reacciones negativas a los análisis puede acabar provocando que los analistas adapten los nuevos análisis con el fin de que sean mejor.

     Una última posibilidad, es que los decisores políticos hagan un uso interesado de la inteligencia disponible, escogiendo los análisis acordes con sus ideas y desechando aquellos que las contradicen.

En definitiva la  valoración y reconocimiento de la función de inteligencia en el más alto nivel interactúa con las percepciones de los decisores políticos tergiversando la neutralidad por parte de los analistas y responsables de inteligencia afectados, que se convierten entonces en parte del engranaje político no del estrictamente técnico  de la Administración del Estado.

Cuanto más alto sea el nivel del consumidor de la inteligencia esta requiere una presentación ejecutiva, es decir resumida, entendible, clara  y con un análisis de la coyuntura actual, la oportunidad y la proyección de la información es otro aspecto a tomar en cuenta, el funcionario de inteligencia en el más alto nivel debe poseer la cualidad de proyectar el convencimiento de la información que presenta y en un formato fuera del convencional.

Por tanto, aunque no existe una solución sencilla a la hora de prevenir este problema, los remedios deben ir orientados a mejorar la percepción de los políticos, a hacer más transparentes las disensiones en los resultados de los análisis, a ofrecer garantías a los analistas frente a los prejuicios que se puedan hacer sobre sus productos, y a fortalecer la neutralidad de los gestores y responsables de alto nivel de las organizaciones de inteligencia.

Luis CASTRO GONZALEZ.

 BIBLIOGRAFIA

• Lowenthal, Mark M. (2012), Intelligence: From Secrets to Policy, Washington, DC: CQ Press.
• Apuntes de Luis Castro Gonzalez (2018)
• Grupo de Estudios en Seguridad Internacional (GESI)
• Esteban, Miguel Ángel y Carvalho, Andrea V. (2012), “La inteligencia y los activos informacionales, -  González Cussac, José Luis (Coord.), Inteligencia, Valencia: Tirant lo Blanch, pp. 19-26.
• Intelligence Analysis, Santa Monica: RAND Corporation.
• Leslau, Ohad (2010), “The Effect of Intelligence on the Decisionmaking Process”, International
• Journal of Intelligence and CounterIntelligence, Vol. 23, Issue 3, pp. 426-448.
• Losada Maestre, Roberto (2015), “Análisis de riesgos y seguridad colectiva”, Sauca Cano, José
• McDowell, Don (2009), Strategic Intelligence. A Handbook for Practitioners, Managers, and Users,